导语：11月9日-10日，《哈佛商业评论》创刊百年中国年会在北京召开，第六届拉姆·查兰管理实践奖也在大会期间隆重揭晓。

张丽俊（Cherry）老师荣获2022拉姆·查兰管理实践奖，Cherry老师带领的创业酵母团队主动拥抱变化，用创新破局，坚定做数字化转型并将经验、方法、工具赋能给15000家全球的客户企业，帮他们寻找冬天里的确定性，助力企业高质量增长。该案例在中国最新商业实践案例的评选中，经过二十余名专家的两轮深度评选，得到高度认可并荣获【2022拉姆·查兰管理实践奖】，同时也已收录到《哈佛商业评论》的中文案例库中。

在一个不确定性增强的时代，企业必须思考及学会如何快速做出反应。创业酵母这个案例探讨了，一个传统的、面向企业的咨询培训服务企业如何适应新环境的变化，如何坚定推动客户第一的产品战略，推动线上线下互补融合，创新企业文化与组织能力，从而实现公司的全面转型。他们是怎么做到的？企业咨询培训服务逐渐成为一个热门赛道，正在迎来爆发式增长。以企业培训为例，市场规模接近万亿，具有辐射行业多、市场增长快、进入门槛不高、市场高度分散的特点。如何构建培训机构的差异化创新壁垒，提升企业服务质量，是成功的关键。

客户第一的产品战略

2014年张丽俊与俞朝翎联合成立了创业酵母管理咨询有限公司。从企业顾问咨询业务起家，逐渐发展出咨询与培训两大业务并重，并进一步坐实了“企业身边的管理实战专家”的行业地位。

在创业的初始阶段，他们给自己规定了每天必须要达到的企业拜访量。这么做的好处显而易见：第一，与企业家们面对面的交流，能让自己的眼界高一些，站得高看得远，对国家政策、行业趋势了解得更多，更透彻；第二，这种进入企业的面对面谈话是一种严谨的训练，得以进入到企业的分析架构——战略、组织、业务、财务、流程、协同、管理痛点。

在拜访上千家企业之后，他们总结出一套行之有效的分析企业的酵母天地图。今天，许多企业老板会把这张图挂在自己办公室，像作战地图一样，排兵布阵，指挥调度。天地图由头部、腰部和腿部构成。头部是企业的天眼，是使命、愿景、价值观，反映的是企业未来发展的高度；腰部开始分化出业务、组织、资本三个模块，它是否强壮决定了企业系统结构的稳定性；腿部的执行系统是企业的“地基”，决定了企业当下每一步走得是否扎实。

在天地图里，个人和组织、事和人、局部和整体、现在和未来是有机连接在一起的，能够有效地避免断裂。按照酵母的说法，这张图能帮助初创期的企业生存下来，在快速成长期的混乱中搭建稳定的体系，在成熟期成功地变革转型，重获新生。

2018年由于张丽俊在混沌关于组织创新的课件成为爆品之后，他们决定将多年来的to B咨询服务经验产品化。他们花了大约两年的时间，开发出了让他们能够在市场上立足并取得领导地位的产品。酵母核心价值观的第一条就是“客户第一”，即以客户为中心，把客户服务摆在第一位。天地图即来自于上千家企业的总结提炼，从企业中来，现在又回到更广泛的企业中去实践应用。时至今日，酵母已经服务过全球5000多家企业客户。

疫情推动的线上化转型

正当咨询与线下培训业务风生水起的时候，2020年一场突如其来的新冠肺炎疫情来临了。当时张丽俊正在浙江老家过年，她提前三天赶回了北京。张丽俊敏锐地意识到，疫情不会马上消退，客户拜访和线下培训将变得困难重重。在阿里巴巴参与过2003年非典战役的她，当机立断决定转型互联网，这是惟一可行的出路。她给酵母制定了衡量转型成功与否的三大目标：在线营收与线下达到同等规模；产品服务要在线上全部跑通；客户满意度要非常高。张丽俊召集公司管理层，全身心投入到企业的这场非常规战役中，因为她清楚企业不可能永远顺风顺水，能否度过危机是衡量公司好与坏的标志；而且，危机的时候做文化，是最好的时机，能否形成不可磨灭的文化，是衡量公司伟大与否的重要维度。

她挑选出一批年轻人，找到一个突破口，就是从新媒体端突破，开始做产品在线化。这个团队从零基础开始，买直播设备、懂运营规则，睡客厅，打地铺，2月5日做了第一期直播。那年开通抖音号做IP化运营，这让公司抓住了短视频发展的红利期，今天有一百五六十万的粉丝，养活了整个团队在抖音上的销售线索，分给全公司的新客户销售。微信视频号的开通，让他们能够精准地获得了董事长总裁级别的客户。那年也开通做了微信公众号，直到今天，张丽俊还坚持每天写一篇原创文章，一共写了接近八百篇文章。在线上，他们推出了一款叫“蹲马步管理工坊”的线上课程。这个线上培训产品，通过22天真实场景的实战以及一套高效的管理工具，定目标追过程拿结果，边学边落地，教会企业各级管理者用TDL(To Do List)规划自己的工作，用“裸心会”敲开员工彼此间的心门，“剥洋葱”式层层分解目标，手把手教会建立结构化思维和体系化练习，从业务复盘到团队复盘再到个人复盘的Review机制，解决常见的管理难题。

时至今日，这个产品服务了4000多家企业近万名管理者，平均满意度高达4.8分（满分5分），NPS（推荐度）高达91%。“蹲马步”系列管理课程之所以能够赢得很多学员的青睐，很大程度上是因为这个产品的设计是以用户（企业管理者）为导向，解决了他们的三个核心痛点：管理者学什么？如何结构化地深度学习？如何在企业学以致用？

酵母转型线上的另一个培训产品是“业务型HR实训营”。这款产品解决的痛点是，业务部门与HR部门互相指责推诿相互扯皮甩锅，HR部门不能更好地赋能业务部门的业务管理，而业务部门不能理解HR部门的绩效管理。所以，酵母首次提出HR们要有业务洞察能力，“一个不懂业务的HR,不是一个优秀的HR”,要理解业务逻辑，真正站在业务和人力两个视角，“从业务中来，到业务中去”，理解业务伙伴想做什么、想要什么，走在他们前面，引导和支持业务部门，防微杜渐，及时发现问题，解决问题。酵母希望通过22天的线上实战训练，培养HR们成为业务合作伙伴，而不仅仅只是事务型HR，让HR们成为业务中最懂人力的，人力中最懂业务的人。课程上线两个月，已有近千名HR负责人参加了课程培训。

当突破了业务增长的瓶颈之后，创业酵母已毫无疑问地站在了行业头部队列。德鲁克说：“没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。”三年来的抗击疫情，我们已经习惯于接受各种“不确定性”带来的挑战，我们惟一可以“确定的”，是改变我们自己。

我们面临的一个现实是：新技术浪潮加快了产业变革，新媒体改写了营销传播方式，整个消费场景和消费方式发生了巨大的改变。旧地图找不到新大陆，所有企业都面临转型和变革，都必须颠覆式创新，以及塑造可持续的差异化核心优势。

酵母另一条核心价值观是“拥抱变化”，要求员工们适应内外部环境的变化，听得见前线的炮火，并视此为机遇，理性对待和积极配合，对变化产生的困难和挫折能自我调整，并正面影响和带动同事，对组织的新行动贡献高质量的工作。

这带来的一个直接好处是，公司对员工的创新，没有条条框框，非得这样，非得那样，永葆好奇心。企业也好，个人也罢，要想获得成功，思想上要百花齐放，用好奇的眼光去看世界。

企业文化与组织创新

新冠肺炎疫情来临之前，酵母团队在年度团建活动上制定了雄心勃勃的年度发展战略。2020年疫情突然来袭，一切战略归零重来。面对这样的情况，不等不靠，不自怨自艾，而是迅速进行了经营模式的调整，将业务从原来的线下转移到了线上。虽然变革的是业务的开展方式，但首先需要变革的却是支撑业务的组织。

首先，组织变革，文化先行。酵母对公司的文化进行了变革，从线下传统服务转型至在线服务，在坚持“客户第一”的前提下，公司提倡更加开放、创新的文化。通过文化对员工的影响，改变他们的思维方式，促使团队开发出更加符合当下需求的新产品，同时也是为了让新的线上业务可以更高效地落地。在公司管理层，公司提出管理层要以身作则，将全部身心投入到企业的这场非常规战役之中，All in（三班倒作业模式），还要有革命的乐观主义精神，同时管理层“心要仁慈、刀要快”，发现不能共担的员工，不能众志成城的，工作状态、忠诚度、能力、投入等方面确定跟不上的，也要学会快速割舍。

其次，战略变，架构调。因为组织架构是为战略为业务服务的，战略业务发生了变化，组织架构自然也要调整。酵母根据线上业务落地的需要，确认了变革班子的人才画像。把组织内勇于担当、勇于创新、愿意保持空杯心态、愿意相信公司的年轻人挑选出来，组建了具备线上运营能力的全新领导团队。同时，以此为基础，快速组建了17个新的项目组，通过赛马的方式去定位增长的第二曲线。

第三，组建团队、调整文化之后，酵母开始提升团队的创新能力。在酵母新建的大增长中心部门，组织员工学习如何玩转抖音、社群，如何制作优质内容，如何用更少的成本找到更多的精准用户。在最快的时间里，完成员工知识结构的迁移。公司仅用了一年的时间，就成功实现了转型。更重要的是，整个大增长团队的成员平均年龄只有25岁，而且在此之前他们从来没有做过在线运营，这应该是学习型组织最好的诠释。

对于其他部门，酵母要求员工具备复合型的业务能力。比如销售原来是一对一地跑客户，现在没办法到外面跑客户了。他就必须成为复合型人才：第一，学会从互联网在线获客；第二，学会打销售电话；第三，学会在线解决问题，拥有轻咨询能力。他们从拥有单一的销售能力，变成了拥有销售思维、运营思维和产品思维的复合型能力。

第四，有了足够强大的能力，还需要制度的支持，才能充分激发团队的活力。所以，公司对制度也进行了变革，将招聘制度、绩效制度、提成制度、晋升制度，都调整到了适合线上业务的方向上。

从第一曲线到第二曲线

2022年春，上海疫情大范围爆发，全城封控数月，然而酵母上海团队逆风翻盘，业绩做到全国第一。酵母上海团队在最艰难的时候，重点做三件事：

一、业务持续创新，创新是应对困境的救命稻草，也是业绩起死回生的不二法宝。封控期间无法出门拜访客户，就改为视频连线客户；无法开展市场活动，就开展线上“云答疑”；老客户活动无法组织，就首创组织“云酒会”沙龙。

二、坚持客户第一，与客户在一起。上海封控期间共举办了二十多场云酒会，用视频联系客户的方式，陪伴企业一起度过最艰难的日子，给客户以力量，陪伴客户，给工具给方法，互相加油打气，收获了与客户一起前行。

三、公司坚定生存文化的同时，时刻关注员工工作生活状态。疫情期间，保证员工居家办公的状态，坚持早晚会，搞内部吐槽大会活跃氛围，缓解员工焦虑，同时搞好员工培训，修炼组织内功。

在疫情之前的2019年，酵母9成以上的收入都来自于线下业务。疫情发生后，在主营业务没有变以及没有任何减员的情况下，酵母仅用不到一个月的时间就达到了2019年同期线下的营收水平。同时，还通过在线渠道的高曝光吸引了一批新的高质量客户。整个公司也在转型中快速成长起来，三年间酵母的团队规模扩大了三倍，成功地从第一曲线跨越到了第二曲线，以“咨询+培训+线上运营”模式领跑企服行业。

在张丽俊的设想里，未来要通过做商业案例，去提炼总结出来更多的企业服务能力，“酵母现在有非常成熟的一整套经过几千家企业检验的助力企业打天下的天地图，有了工具和方法论，如果再加上完备的案例库，咨询服务能力将大大加强。”因为关于企业营运的系统工具和理论，酵母已经有一部分了，但是需要有更强的去印证。企业为什么也会有生命周期？为什么会犯不该犯的错误？为什么会踩这些坑？通过案例工作去把它总结成管理体系，这个管理体系偏实战一点，但它依然是系统化的，它能解构企业当下面临的问题。这些共性的问题及解决方案，从企业中来，到企业中去，放置于每个企业经营当中，对企业的价值和帮助是非常大的。

在转型中学习，从错误中学习，不是为了避免未来的错误，而是当相似的危机再次到来的时候，知道如何去应对，少走弯路。

这也是组织的力量——数字化帮助企业在不确定中寻找确定性的样本价值。