高手决战，难知如阴，动如雷霆

很多时候，很多人打了胜仗，就会天天在那里叫嚣，介绍自己的成功经验。真正的高手一定会隐藏自己，伺机而动。机会永远是留给那些有准备的人。比如司马懿，就是高手中的高手。司马懿在曹操手下做事儿，曹操很忌讳司马懿。他跟他的子孙交代，一旦控制不住司马懿，就把他杀了。这句话是代代相传，但司马懿为什么最后反而赢了呢？因为他会隐藏自己。

曹操当年就想杀司马懿，但一直没有机会，因为司马懿做事太小心了。最典型的案例，就是司马懿进攻诸葛亮时，诸葛亮摆了一个空城计，认为司马懿生性多疑，一定不会进城。但司马懿一眼就看穿了，你就是个空城计，我只要把手一挥，所有的人就会冲到城里活捉诸葛亮。等到诸葛亮死了后，他就没有对手了。当他没有对手时，就失去存在的价值。所以他被吓退两步，说一定有伏兵在城里。他留下了最大的对手。正因为他留下了最大的对手，他也熬死了曹操，一直等到曹操的第三代。曹操死后，司马懿和曹爽，都是曹家的托孤重臣。相比司马懿，曹爽的权力要大很多。曹爽为了独揽大权，提拔自己的亲信党羽，削弱司马懿的权力，司马懿只挂了太傅的虚职。司马懿为了避其锋芒，只能装病，告病在家休息。曹爽在这几年，意气风发，专横跋扈，得罪了满朝上下不少的大臣，人心都不齐了。当有一天，曹爽到城外祭祖，司马懿切断了他的后路。所有的大臣，都站在司马懿这边，曹爽只能吞下失败的苦果。这是因为司马懿隐藏得太深，让对手难以抓住其命脉，这就是难知如阴。

难知如阴，才能伺机而动，要么不动，动则一击必中。

打得赢就打，打不赢就走

打仗的核心，是要清晰明白自己的目标。打这场仗，目标到底是什么？有了清晰的目标，才会有自己的判断，不被别人带着走。很多时候，分析竞对时，你会发现竞对身上有一些东西比你牛，或者某个产品的功能，比你牛。你得清楚你适不适合做别人优势的地方。

战略的核心，就是在想做、可做、能做中，找到三者之间的交集——该做。而你打你的，我打我的，关键在于在能做的过程中，能否清晰的认知竞对的那些东西。我能不能做，我的东西有没有护城河，是不是别人不能做的，这就是差异化。这些必须非常清晰，要有自己的判断逻辑，不要被别人的打法带着走。比如双十一，你有你的双十一，我有我的618。你能造一个节，我也能造一个节。你要分析清楚你的打法节奏，不要跟着别人的节奏走，而是让别人跟着你的节奏走。同时，要保持理性，不做意气之争，不逞一时之气。只有保持清醒的头脑，你才能立于不败之地。当竞争对手刺激你时，不要盲目地跟进，要清楚自己的组织优势是什么。什么大家要学习组织？是因为组织是决定了你的战斗力的。

当你的组织不具备这些时，组织就没有战斗力，人再多也没有用。不要逞一时之气，不要对方一做什么，你就想做什么，很容易出现问题。保存自己，才能赢得最后，你才可以不断地去调整，进行小步迭代，快速往前推进。

团队的好坏，在于敢不敢把后背交给兄弟

支付宝在早期，为什么要提出相信相信的力量？就是为了解决信任的问题，减少团队的内耗。当时，去支付宝的人，大部分都是淘宝的人，都是一些互联网的人。互联网的人，基本上他的穿着，就是大短裤、T恤衫、圆领衫，他的文化是小二文化。但支付宝涉及的是金融，请了很多银行体系的人。银行体系的人，穿的都是什么西装、西裤、皮鞋。银行的人会觉得，你们这帮小鬼，怎么能撑得住，这么庞大的金融机构。互联网的人，会觉得银行做事一板一眼，什么时候才能快速迭代，没有互联网精神。这两波人凑在一起，谁都不相信，对方能搞得出东西来。互相之间的内耗很大。于是，支付宝提出相信相信的力量。对大家的要求，就是彼此之间信任，我相信你能把金融产品做出来，你相信我能搭得起这样的架构。彼此之间，能拿得出成绩，互相之间就能融合，这才能达成组织的默契。

当目标一致、战术统一时，最重要的是文化要统一。赵刚早期为什么和李云龙不匹配？是因为赵刚刚来，李云龙要求他喝酒，赵刚说我不喝酒，所以文化就不融合。后面为什么能融合？是因为他们俩配合得非常好，赵刚懂业务，能砍鬼子，也能150m外打机枪手。好的团队的意识和协同作战，不仅决定个人的生死，也决定团队的成败。正是因为赵刚在后方成功阻击敌人，李云龙才能消灭军官团。一个团队好坏的标准，是在于敢不敢把后背交给兄弟。很多的企业家，都会问，企业做大了，出现最大的问题是出现部门墙，如何破部门墙？核心就是信任，信任是重中之重。所谓的默契，一定是在冲突中和谐，而不是在和谐中和谐。真正好的团队，一定是敢于争论的。冲突中产生和谐，才能产生真正的兄弟。管理团队，一定要知道，千人同心则得千人之力，万人异心则无一人之用。

保留目标弹性

不确定环境下，坚决执行，从来都不应该是机械执行。无条件服从的下属，从来都不是最好的下属。正确的执行，就是要理解你所受领的任务背后，上级的真正意图是什么，根据意图来思考最佳的行动。很多时候，员工执行力不好，很大程度在于他不知道为什么会干，怎么去干。你没有讲清楚战略意图，也没有清楚这个任务的重要程度是什么？意义是什么？当你没有讲清楚时，就会出现像李云龙这样的问题。员工执行力不好，作为管理者，你是罪魁祸首。做管理，需要真正能听得懂炮火的人做决定。真正明白，不以打胜仗为主要目的，都是在耍流氓。这样才能带领团队打胜仗，才能真正解决问题。

桂系军阀李宗仁，跟蒋介石搭档时，曾说：凡是中央军的领导，都知道蒋先生有一项毛病——奉行老蒋的命令，往往都是要吃败仗的。因为他通常都是躲在南京总统府，下达军事命令，很少到一线下达命令，他不了解真实的状况。当蒋介石不了解真实状况时，下属很难理解他的真正意图，更不会根据意图来思考最佳行动。没有最佳行动，在打仗的过程中，灵活性就会非常狭窄，应变不了市场变化，也应变不到客户变化。如何才能让下面的人，有强大的执行力呢？关键在于目标要足够的清晰。越往下，目标越要清晰。下面的人一听就明白，不要说一些书面化语言，1234具体该怎么做。同时，在决策时，上级要做到有格局，控制得住情绪，能让一线员工一起参与决策。执行时，下级要有担当，要把集体的决策当成自己的决策去执行。开会时，可以辩论，可以讨论，甚至可以争论。一旦把门打开，就代表已经下决策了，那就必须不折不扣地执行。

不确定时代，如何取胜？有七个核心步骤。

第一，信息是决胜关键，及时从繁琐的信息中，发现变化并做出正确判断。

第二，与其被动挨打，不如主动尝试。不要固步自封，做井底之蛙。

第三，在不确定因素中，找到最大的确定性，同时把最大的不确定性给到对手，迷惑对手。

第四，善于隐藏自己，伺机而动。机会永远是留给那些有准备的人。

第五，打的赢就打，打不赢就走，保持清醒，才能立于不败之地。

第六，目标一致、战术统一时，最重要的是文化要统一。组织真正的默契，一定是在冲突中和谐。

最后，员工正确的执行，是要理解你的真正意图是什么，根据意图思考最佳的行动。